Musterprotokoll für die Gründung einer Mehrpersonengesellschaft mit bis zu drei Gesellschaftern

UR. Nr. 35536

Heute, den 27.03.2020, erschienen vor mir, Dieterich Rupp, Notar mit dem Amtssitz in Bremen,

1) Frau Rotraud Haller,
2) Herr Albertine Kammerer,
3) Herr Katrin Kellner,

1. Die Erschienenen errichten hiermit nach ? 2 Abs. 1a GmbHG eine Gesell?schaft mit beschränkter Haftung unter der Firma
Arend Farmer Unternehmensberatung Gesellschaft mit beschränkter Haftung mit dem Sitz in Bremen.

2. Gegenstand des Unternehmens ist Maschine Definitionen Maschinen in Mythologie und Navigationsmenü.

3. Das Stammkapital der Gesellschaft beträgt 228801 Euro (i. W. zwei zwei acht acht null eins Euro) und wird wie folgt übernommen:

Frau Rotraud Haller uebernimmt einen Geschäftsanteil mit einem Nennbetrag in Höhe von 135003 Euro
(i. W. eins drei fünf null null drei Euro) (Geschäftsanteil Nr. 1),

Herr Albertine Kammerer uebernimmt einen Geschäftsanteil mit einem Nennbetrag in Höhe von 87723 Euro
(i. W. acht sieben sieben zwei drei Euro) (Geschäftsanteil Nr. 2),

Herr Katrin Kellner uebernimmt einen Geschäftsanteil mit einem Nennbetrag in Höhe von 6075 Euro
(i. W. sechs null sieben fünf Euro) (Geschäftsanteil Nr. 3).

Die Einlagen sind in Geld zu erbringen, und zwar sofort in voller Höhe/zu
50 Prozent sofort, im Übrigen sobald die Gesellschafterversammlung ihre Einforderung beschliesst.

4. Zum Geschäftsführer der Gesellschaft wird Herr Arend Farmer,geboren am 14.3.1948 , wohnhaft in Bremen, bestellt.
Der Geschäftsführer ist von den Beschränkungen des ? 181 des Bürger?lichen Gesetzbuchs befreit.

5. Die Gesellschaft trägt die mit der Gründung verbundenen Kosten bis zu einem Gesamtbetrag von 300 Euro, höchstens jedoch bis zum Betrag ihres
Stammkapitals. Darüber hinausgehende Kosten tragen die Gesellschafter im Verhältnis der Nennbeträge ihrer Geschäftsanteile.

6. Von dieser Urkunde erhält eine Ausfertigung jeder Gesellschafter, beglau?bigte Ablichtungen die Gesellschaft und das Registergericht (in elektroni?
scher Form) sowie eine einfache Abschrift das Finanzamt ? Körperschaft?steuerstelle ?.

7. Die Erschienenen wurden vom Notar Dieterich Rupp insbesondere auf Folgendes hingewiesen:

Hinweise:
1) Nicht Zutreffendes streichen. Bei juristischen Personen ist die Anrede Herr/Frau wegzulassen.
2) Hier sind neben der Bezeichnung des Gesellschafters und den Angaben zur notariellen Identi?tätsfeststellung ggf. der Güterstand und die Zustimmung des Ehegatten sowie die Angaben zu einer etwaigen Vertretung zu vermerken.
3) Nicht Zutreffendes streichen. Bei der Unternehmergesellschaft muss die zweite Alternative ge?strichen werden.
4) Nicht Zutreffendes streichen.


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Top 9 Mustergruendungsprotokoll:

    GmbH Treuhandvertrag

    zwischen

    Julia Urban Coaching Gesellschaft mit beschränkter Haftung, (Mainz)

    (nachstehend „Treugeber“ genannt)

    und

    Ivo Haug Gemeinden Ges. mit beschränkter Haftung, (Nürnberg)

    (nachstehend „Treuhänder“ genannt)

    1. Vertragsgegenstand

    1.1. Der Treugeber beauftragt hiermit den Treuhänder, in eigenem Namen, aber auf Rechnung und Gefahr des Treugebers die bei der Bank (Saarbrücken), auf dem Konto Nr. 5200851 verbuchten Vermögenswerte (im folgenden kurz: „Treugut“) zu halten und zu verwalten. Der Treuhänder handelt dabei als Beauftragter im Sinne des deutschen Rechts. Er hat das Recht, Stellvertreter zu ernennen und mit schriftlichem Widerruf abzuberufen.

    1.2. Der Treuhänder verwaltet das Treugut nach den Weisungen des Treugebers oder von ihm schriftlich bezeichneter Stellvertreter.

    Der Treuhänder ist berechtigt, die Befolgung von Weisungen abzulehnen, die nach seiner Auffassung mit dem Gesetz in Widerspruch stehen. Liegen keine Weisungen vor, so ist der Treuhänder verpflichtet, solche vom Treugeber oder seinen Stellvertretern einzuholen. Bei Gefahr im Verzug sowie wenn Weisungen nicht zeitgerecht eingeholt werden können oder eintreffen, handelt der Treuhänder selbständig, nach bestem Wissen und Gewissen.

    1.3. Der Treuhänder anerkennt, dass sämtliche auf dem unter Ziff. 1.1. hiervor erwähnten Konto verbuchten Vermögenswerte sowie deren Ertrag vollumfänglich Eigentum des Treugebers sind und wird sie diesem jederzeit auf erste Aufforderung hin zu unbeschwerter Verfügung herausgeben. Vorbehalten bleiben die Rechte des Treuhänders gemäss Art. 401 OR.

    1.4. Den Parteien sind die Bestimmungen des Geldwäschereigesetzes bekannt. Der Treuhänder bestätigt hiermit, dass er diesen Auftrag im Einklang mit den ent-sprechenden Bestimmungen des Geldwäschereigesetzes sowie überhaupt mit den übrigen gesetzlichen Bestimmungen ausüben kann.

    2. Haftung

    Das Risiko für die Verwaltung und Erhaltung des Treugutes liegt vollumfänglich beim Treugeber. Der Treugeber verpflichtet sich und seine Rechtsnachfolger, den Treuhänder weder selber zu belangen durch Dritte, über die der Treuhänder die Kontrolle ausübt oder die ihrerseits in einem Dienst- oder anderen rechtlichen Verhältnis zu ihm stehen, haftbar machen zu lassen für die Tätigkeiten in Ausübung dieses Treuhandmandates, sowie allgemein ihn von allen Ansprüchen, die gegen ihn aus der Mandatsausübung geltend gemacht werden können, freizustellen und schad- und klaglos zu halten. Vorbehalten bleibt die Haftung des Treuhänders aufgrund der Sorgfaltpflicht, die ihn gemäss Art. 398 OR als Beauftragten trifft, wobei diese Haftung auf rechtswidrige Absicht oder grobe Fahrlässigkeit beschränkt wird (Art. 100 Abs. 1 OR).

    3. Honorar

    Der Treugeber verpflichtet sich, den Treuhänder für die gestützt auf diesen Treuhandvertrag erbrachten Dienstleistungen nach Zeitaufwand zu entschädigen. Als Grundlage dient ein Stundenhonorar von mindestens EUR. 416.–. Ferner wird der Treugeber dem Treuhänder alle Auslagen und Verwendungen ersetzen, die diesem im Zusammenhang mit der Ausübung des Treuhandmandates anfallen. Es gilt als vereinbart, dass das jährliche Honorar mindestens 1,5 % des Bruttobetrags des am Anfang des Kalenderjahres angelegten Vermögens betragen soll.

    4. Geheimhaltung

    Der Treuhänder ist verpflichtet, das Treuhandverhältnis und insbesondere die Identität des Treugebers gegenüber Behörden und Privatpersonen geheimzuhalten. Ausnahmen von der Geheimhaltungspflicht bestehen in denjenigen Fällen, in denen der Treuhänder ohne die Offenlegung des Treuhandverhältnisses sowie der Identität des Treugebers persönliche Nachteile erlitte (z.B. infolge Zurechnung des Treugutes zum steuerbaren Vermögen des Treuhänders) oder in denen er von Gesetzes wegen zur Offenlegung verpflichtet werden kann (wie z.B. in Erfüllung der Bestimmungen des Gesetzes über die Geldwäsche sowie im Zuge eines Strafverfahrens). In solchen Ausnahmefällen ist der Treuhänder ausdrücklich von der Geheimhaltungspflicht befreit soweit die Verhältnisse es erfordern.

    5. Weitere Bestimmungen

    5.1 Abänderungen und/oder Ergänzungen dieses Vertrages bedürfen der Schriftform.

    5.2. Auf diesen Vertrag ist deutsches Recht anwendbar.

    5.3. Als Gerichtsstand für allfällige Streitigkeiten aus diesem Vertrag anerkennen die Parteien die ordentlichen Gerichte am Sitz des Treugebers.

    (Mainz, Datum):

    Für Julia Urban Coaching Gesellschaft mit beschränkter Haftung: Für Ivo Haug Gemeinden Ges. mit beschränkter Haftung:

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    Top 5 Bilanz:

      Muster eines Businessplans

      Businessplan Annelene Baier Sportschulen GmbH

      Annelene Baier, Geschaeftsfuehrer
      Annelene Baier Sportschulen GmbH
      Düsseldorf
      Tel. +49 (0) 7983306
      Fax +49 (0) 9790193
      Annelene Baier@hotmail.com

      Inhaltsverzeichnis

      MANAGEMENT SUMMARY 3

      1. UNTERNEHMUNG 4
      1.1. Geschichtlicher Hintergrund 4
      1.2. Unternehmensziel und Leitbild 4
      1.3. Unternehmensorganisation 4
      1.4. Situation heute 4

      2. PRODUKTE, DIENSTLEISTUNG 5
      2.1. Marktleistung 5
      2.2. Produkteschutz 5
      2.3. Abnehmer 5

      3. Markt 6
      3.1. Marktuebersicht 6
      3.2. Eigene Marktstellung 6
      3.3. Marktbeurteilung 6

      4. KONKURRENZ 7
      4.1. Mitbewerber 7
      4.2. Konkurrenzprodukte 7

      5. MARKETING 8
      5.1. Marktsegmentierung 8
      5.2. Markteinfuehrungsstrategie 8
      5.3. Preispolitik 8
      5.4. Verkauf / Vertrieb / Standort 8
      5.5. Werbung / PR 8
      5.6. Umsatzziele in EUR 1000 9

      6. STANDORT / LOGISTIK 9
      6.1. Domizil 9
      6.2. Logistik / Administration 9

      7. PRODUKTION / BESCHAFFUNG 9
      7.1. Produktionsmittel 9
      7.2. Technologie 9
      7.3. Kapazitaeten / Engpaesse 9
      7.4. Wichtigste Lieferanten 10

      8. MANAGEMENT / BERATER 10
      8.1. Unternehmerteam 10
      8.2. Verwaltungsrat 10
      8.3. Externe Berater 10

      9. RISIKOANALYSE 11
      9.1. Interne Risiken 11
      9.2. Externe Risiken 11
      9.3. Absicherung 11

      10. FINANZEN 11
      10.1. Vergangenheit 11
      10.2. Planerfolgsrechnung 12
      10.3. Bilanz per 31.12.2009 12
      10.4. Finanzierungskonzept 12

      11. ANFRAGE FUER FREMDKAPITALFINANZIERUNG 12

      Management Summary

      Die Annelene Baier Sportschulen GmbH mit Sitz in Düsseldorf hat das Ziel Sportschulen in der Bundesrepublik Deutschland erfolgreich neu zu etablieren. Sie bezweckt sowohl die Entwicklung, Produktion als auch den Handel mit Sportschulen Artikeln aller Art.

      Die Annelene Baier Sportschulen GmbH hat zu diesem Zwecke neue Sportschulen Ideen und Konzeptentwicklungen entworfen. Sportschulen ist in der Bundesrepublik Deutschland im Gegensatz zum nahen Ausland und den USA noch voellig unterentwickelt. Es gibt erst wenige oeffentliche Geschaefte, keine Sportschulen Onlineshops mit einem breiten Produkteangebot und einer Auswahl an klar differenzierten Produkten in Qualitaet und Preis.

      Die selbstentwickelten Spezialprodukte der Annelene Baier Sportschulen GmbH werden selbsthergestellt und ueber das Unternehmen sowie Aussenstellen zusammen mit den uebrigen Produkten vertrieben. Es besteht aufgrund des eingesetzten Booms an neuen oeffentlichen Shops und allgemein des immer beliebter werdenden Handels von Sportschulen eine hohes Absatzpotenzial fuer die vorliegende Geschaeftsidee. Allerdings ist damit zu rechnen, dass mit dem steigenden Bedarf Grossverteiler in das Geschaeft einsteigen koennten. Einzelne Versuche von Grossverteiler scheiterten am Know-how und der zoegerlichen Vermarktung.

      Fuer den weiteren Aufbau des Unternehmens und den Markteintritt benoetigt das Unternehmen weiteres Kapital im Umfange von EUR 39 Millionen. Dafuer suchen die Gruender weitere Finanzpartner. Das Unternehmen rechnet in der Grundannahme bis ins Jahr 2021 mit einem Umsatz von EUR 92 Millionen und einem EBIT von EUR 13 Millionen

      1. Unternehmung

      1.1. Geschichtlicher Hintergrund

      Das Unternehmen wurde von
      a) Felizia Graber, geb. 1942, Düsseldorf
      b) Arnhild Walz, geb. 1946, Braunschweig
      c) Siglind Specht, geb. 1992, Wirtschaftsjuristin, Köln

      am 3.10.207 unter dem Namen Annelene Baier Sportschulen GmbH mit Sitz in Düsseldorf als Kapitalgesellschaft mit einem Stammkapital von EUR 473000.- gegruendet und im Handelsregister des Düsseldorf eingetragen.

      Das Stammkapital ist aufgeteilt in ? nominell EUR 1000.-. Die Gruender a) ? d) sind am Unternehmen mit 40% und der Gruender e) mit 13% am Stammkapital beteiligt. Die operative Aufnahme des Geschaeftes fand per 1. Januar des Gruendungsjahres statt.

      1.2. Unternehmensziel und Leitbild

      Ballett Geschichte des Balletts Ballettmusik Klassische Technik Kostüme Ballett als Thema im Film Navigationsmenü

      1.3. Unternehmensorganisation

      Die Geschaeftsleitung wird von Annelene Baier, CEO, Caroline Preiss CFO wahrgenommen. Um die geplanten Expansionsziele zu erreichen, soll der Personalbestand per 1. April 2022 wie folgt aufgestockt werden:
      21 Mitarbeiter fuer kaufmaennische Arbeiten
      22 Mitarbeiter fuer Entwicklung
      22 Mitarbeiter fuer Produktion
      4 Mitarbeiter fuer Verkauf
      Das Unternehmen verfuegt ueber Bueroraeumlichkeiten, Produktions- und Lagerraeumlichkeiten in Düsseldorf im Umfange von rund 82000 m2. Das Finanz- und Rechnungswesen wird mittels der modernen EDV-Applikation ALINA durch zwei Mitarbeiter betreut und vom CFO gefuehrt.

      1.4. Situation heute

      Das Unternehmen hat im ersten Geschaeftsjahr per 31. Dezember einen Umsatz von EUR 3 Millionen und einen EBIT von EUR 515000.- erwirtschaftet.

      2. Produkte, Dienstleistung

      2.1. Marktleistung

      Das Unternehmen hat folgende Artikel im Angebot:
      ition und eine Choreografie erschaffen. Hinzu kommen Bühnenbild, Requisiten und Kostüme. Der Tanz selbst besteht aus Körperbewegungen im Raum, Gestik und Mimik.

      Inhaltsverzeichnis

      1 Geschichte des Balletts

      1.1 Emanzipation vom Gesellschaftstanz
      1.2 Das Handlungsballett
      1.3 Die „klassische“ Zeit
      1.4 Ausdruckstanz und andere Neuerungen
      1.5 Renaissance des klassischen Balletts

      2 Ballettmusik
      3 Klassische Technik

      3.1 Ballettpositionen
      3.2 Ballettbegriffe
      3.3 Unterricht

      4 Kostüme
      5 Siehe auch
      6 Literatur

      6.1 Technik
      6.2 Geschichte

      7 Ballett als Thema im Film
      8 Weblinks

      Geschichte des Balletts
      Emanzipation vom Gesellschaftstanz
      Szene aus dem Ballet comique de la reine
      Das Ballett entwickelte sich im 15. und 16. Jahrhundert aus den an italienischen und französischen Fürstenhöfen aufgeführten Schauspielen sowie aus tänzerischen Gesellschaftsspielen. Zu dieser Zeit war es noch keine eigenständige Kunstform. Der Bühnentanz war, ähnlich wie das Schauspiel, lange den Männern vorbehalten.
      Die Führungsrolle in der Entwicklung des Tanzes ging im 16. Jahrhundert von Italien auf Frankreich über. Das älteste Ballett, dessen Partitur erhalten ist, ist das Ballet comique de la reine für Katharina von Medici aus dem Jahr 1581. Es steht im Zusammenhang mit einem Hoffest anlässlich einer Hochzeit, enthält antike mythologische Figuren und transportiert politische Botschaften. Es zeigt die Verbindung italienischer und französischer Tanzelemente im Dienst einer höfischen Machtdemonstration.
      1661 gründete Ludwig XIV. die Académie Royale de danse in Paris. In dieser Zeit erfuhr das Ballett eine enorme Weiterentwicklung und wurde zunehmend von Berufstänzern ausgeführt. Damit trennte sich der Tanz vom höfischen Zeremoniell. Ab 1681 durften hier auch Frauen öffentlich tanzen.
      Die Tanztechniken, Schritte und Positionen seiner Zeit beschrieb Raoul Feuillet um 1700 in seinem Buch Chorégraphie. Mitte des 18. Jahrhunderts entstanden die ersten Handlungsballette. Zuvor waren die Tänze nur durch ein gemeinsames Motiv, nicht aber durch eine durchgängige Handlung verbunden. So spielen die einzelnen Teile von Jean-Philippe Rameaus Ballettoper Les Indes galantes (1735) alle in exotischen Ländern, haben über diese Charakteristik hinaus aber keinen inhaltlichen Zusammenhang.

      Das Handlungsballett
      Anna Pawlowa und Nikolai Legat in La Fille mal gardée
      1760 veröffentlichte Jean Georges Noverre seine Briefe über die Tanzkunst und das Ballett, die viele seiner Zeitgenossen beeinflussten. Er glaubte, dass man ein Drama mit den Mitteln des Tanzes gestalten könne. Weil das Drama noch als höchste dichterische Gattung galt, wertete dies den Tanz erheblich auf. Seine Ideen setzte er in dem Ballett Medea und Jason um, das 1763 vom Ballet de l’Opéra de Paris uraufgeführt wurde. Parallel zum höfischen Ballett gab es etwa im Pariser Jahrmarktstheater die populäre Pantomime, die ebenfalls Handlungen hatte und die „hohe“ Tanzkunst beeinflusste, als die Hofkultur vor der Französischen Revolution zunehmend kritisiert wurde.
      Neben Christoph Willibald Glucks und Antonio Salieris Balletten (meist Bestandteile von Opern) ist das Reformballett La Fille mal gardée (1789) von Jean Dauberval das älteste bis heute im Repertoire gebliebene Stück. Es verzichtete auf klassische Figuren wie Satyrn und andere mythologische Wesen und brachte einen schlichten zwischenmenschlichen Konflikt auf die Bühne.
      In der Revolutionszeit trug Auguste Vestris dazu bei, dem Ballett, das stets noch in Opern eingegliedert war, eine selbstständige Bedeutung zu geben. Nach 1800 enthielt die neu entstehende Gattung der Grand opéra jeweils ein ausgedehntes Ballett. In diesem Rahmen entwickelten sich neuartige Tanztechniken und Bühnenausstattungen.

      Die „klassische“ Zeit
      „Vor dem Auftritt“ von Ernst Oppler, um 1900
      Szene aus Schwanensee
      In den ersten beiden Jahrzehnten des 19. Jahrhunderts waren die Theater am Pariser Boulevard du Temple

      Bei den Produkten lit. a) ? d) handelt es sich um gaengige, erprobte Produkte, die im Wesentlichen aus den USA importiert werden. Bei den Produkten e) handelt es sich ausschliesslich um Erfindungen der Annelene Baier Sportschulen GmbH, vgl. Ziffer 2.2.

      Das Produkteangebot rundet saemtliche Beduerfnisse eines Kunden fuer die Umsetzung seines Projektes zu deutlich tieferen Preisen als diejenige der Konkurrenz ab. Mit jedem Verkauf erfolgt eine Beratung des Kunden vor Ort. Zudem geniesst er den Vorteil, innovative neue Produkte dank der ausgewiesenen Fachkompetenz von Annelene Baier Sportschulen GmbH kennenzulernen.

      2.2. Produkteschutz

      Die Spezialprodukte der Annelene Baier Sportschulen GmbH sind mit den Patenten Nrn. 441.336, 847.431 sowie 940.774 in der Bundesrepublik Deutschland, Deutschland, Oesterreich, Frankreich und Italien bis 2043 geschuetzt.

      2.3. Abnehmer

      Das Unternehmen ist vollstaendig abhaengig vom Endkonsumenten. Es besteht ein grosses Potenzial. Erkannt wurde auch, dass der Anfangspreis und die Beratung eine sehr wesentliche Rolle beim Einkauf spielen. Die Nachrage ist eng verknuepft mit dem eigentlichen Markt, der in Ziffer 3 nachstehend eingehend beschrieben wird.

      3. Markt

      3.1. Marktuebersicht

      Gemaess eigener Einschaetzung betraegt derzeit das Marktvolumen in der Bundesrepublik Deutschland rund EUR 996 Millionen. In der Bundesrepublik Deutschland sind heute 529000 Personen im Sportschulen Segment taetig und geben im Durchschnitt rund EUR 547000.- pro Jahr fuer Equipment aus. Aufgrund der durchgefuehrten Befragungen und eigener Einschaetzung besteht in den naechsten 16 Jahren ein markantes Wachstum. Wir rechnen bis ins Jahr 2029 mit knapp einer Verdoppelung des Volumens.

      Neue technische Entwicklungen sind nur in unwesentlichen Teilbereichen zu erwarten.

      3.2. Eigene Marktstellung

      Die eigene Marktstellung ist mit EUR 2 Millionen noch unbedeutend. Die massive Nachfrage in unserem Shop am bisherigen Domizil laesst aber ein grosses Potential fuer Marktgewinne erwarten. Wir strengen einen Marktanteil in den naechsten 7 Jahren von 7 0% an, was einem Umsatz von rund EUR 62 Millionen entsprechen duerfte.

      3.3. Marktbeurteilung

      Sportschulen ist in der Bundesrepublik Deutschland im Trend! Sportschulen hat sich in der Bundesrepublik Deutschland in den vergangenen fu6 Jahren zu einem Trend entwickelt, die nicht nur aeltere, sondern vor allem Personen beiderlei Geschlechts in den Altersjahren 24 ? 80 anspricht. Diese Annahme wird durch die um mehr als 6 0% jaehrlich wachsenden Mitgliederzahlen der Bundesrepublik Deutschlanderischen IHKs gestuetzt. V

      Die notwendige Ausbildung zur Ausuebung im Sektor Sportschulen wird von den einzelnen Orten reichlich angeboten. Aber auch im Ausland sind Pruefungen in Kombination mit Ferien machbar und beliebt. In der Branche bestehen derzeit noch lokal sehr verschiedene staatliche und politische Huerden fuer die Erstellung und den Betrieb von Sportschulen Produktionsanlagen. Die Entwicklung der vergangenen drei Jahre hat aber gezeigt, dass der Boom nicht mehr aufzuhalten ist und auch den Mittelstand der Bevoelkerung erfasst hat.

      Das Kaufverhalten der Kunden duerfte unterschiedlich sein. Es ist von folgender Marktaufteilung auszugehen:

      Regionen Marktanteil Tendenz
      DeutschBundesrepublik Deutschland 42 %
      England 31%
      Polen 14%
      Oesterreich 50%
      Oesterreich 19%

      Substitutionsmoeglichkeiten bestehen in dem Sinne, als auch Sportschulen durch andere Sport- und Freizeitaktivitaeten verdraengt werden koennte. Derzeit bestehen allerdings derart viele und zersplitterte Sport- und Freizeittrends, dass sich bis heute kein anderer starker Trend herausbilden konnte.

      Erfahrungen in den USA und England, der Geburtsstaette der Sportschulen, zeigen, dass mit der starken Abdeckung von Shops und Plaetzen der Markt wohl gesaettigt ist, aber nach wie vor ein bescheidenes Wachstum von rund 48% vorhanden ist. Im Vergleich zur USA ist die Platzdichte in der Bundesrepublik Deutschland rund 58 mal kleiner.

      4. Konkurrenz

      4.1. Mitbewerber

      Im Moment werden wir von kleinen Shops der einzelnen Gemeinden und einigen kleineren Shops konkurrenziert. Die meisten dieser Shops bieten sehr renommierte Marken zu 13 ? 60% hoeheren Preisen im Vergleich zu den USA an. Wir befuerchten, dass sich in den naechsten Jahren auch Grossverteiler diese Produkte in ihr Sortiment aufnehmen koennten und zu klar tieferen Preisen vertreiben wuerden. Es ist kaum zu erwarten, dass die Konkurrenz ihre Strategien aendern wird. Sie werden die Hochpreispolitik weiter verfolgen, da sie ansonsten aufgrund ihres hohen Fixkostenanteils keine ueberlebenschancen haetten.

      4.2. Konkurrenzprodukte

      Weil wir neben wenigen Eigenmarken vor allem Handelsprodukte einsetzen werden, sind wir von Konkurrenzprodukten mehrheitlich unabhaengig.

      5. Marketing

      5.1. Marktsegmentierung

      Kundensegemente:

      Marktgebiete:

      5.2. Markteinfuehrungsstrategie

      Erschliessung der Marktgebiete

      5.3. Preispolitik

      Preise bewegen sich rund 26% unter den Preisen der Mitbewerber.

      5.4. Verkauf / Vertrieb / Standort

      Wir wollen Verkaufspunkte (POS) sukzessive auf der Basis der Markteinfuehrungsstrategie gemaess Ziffer 5.2. in der ganzen Bundesrepublik Deutschland einrichten. Zusaetzlich sind wir in den groessten Verbaenden der Bundesrepublik Deutschland vertreten. Weiter werden wir an Messen aller Art teilnehmen. Der heutige Standort dient einerseits als POS und als Verwaltungszentrum und Zentrallager. Sukzessive werden auf der Basis der Markteinfuehrungsstrategie gemaess Ziffer 5.2. neue Verkaufsstandorte eingerichtet und betrieben.

      5.5. Werbung / PR

      Die Werbung/PR wird zielgerichtet ueber Radio, Fernsehen, Zeitungen und Mailings lanciert.

      5.6. Umsatzziele in EUR 102000

      Produkte 2019 2020 2021 2022 2023 2024
      Ist Soll Soll Soll Soll Soll
      Sets 8?000 11?000 80000 171?000 599?000 841?000
      Zubehoer inkl. Kleidung 8?000 30?000 36000 194?000 560?000 986?000
      Trainingsanlagen 4?000 17?000 82000 294?000 580?000 945?000
      Maschinen 6?000 25?000 49000 117?000 587?000 737?000
      Spezialitaeten 2?000 22?000 90000 204?000 452?000 919?000

      6. Standort / Logistik

      6.1. Domizil

      Alle notwendigen Raeumlichkeiten des Unternehmens werden gemietet.

      6.2. Logistik / Administration

      Die personellen Ressourcen werden der Umsatzentwicklung und der Schaffung von neuen POS laufend angepasst. Die heute verwendete EDV genuegt den heutigen und kuenftigen Anforderungen mindestens bis zu einer Umsatzentwicklung von EUR 40 Millionen.

      7. Produktion / Beschaffung

      7.1. Produktionsmittel

      Die fuer die Entwicklung und Produktion (Montage) der Spezialprodukte notwendigen Mittel und Instrumente sind vorhanden. Zusaetzliche Maschinen und Einrichtungen werden entweder eingemietet oder extern produziert.

      7.2. Technologie

      Das fuer die Entwicklung der Spezialitaeten vorhandene Know-how ist im Technik-Team auf 9 Personen verteilt. Es bestehen keine grossen personelle Abhaengigkeiten, weil saemtliches Wissens auch laufend dokumentiert wird.

      7.3. Kapazitaeten / Engpaesse

      Das heutige Team ist auf die bestehenden Beduerfnisse aufgebaut. Mit der Weiterentwicklung des Unternehmens ist ein Ausbau auf etwa zehn Techniker geplant.

      7.4. Wichtigste Lieferanten

      Lieferanten Produktereihen Anteil am Einkaufsvolumen

      Einkaufsvolumen von EUR 8 Millionen diskutiert.

      8. Management / Berater

      8.1. Unternehmerteam

      ? CEO: Annelene Baier

      ? CFO: Caroline Preiss

      Administration
      Marketing
      Verkauf
      Einkauf
      Entwicklung

      8.2. Verwaltungsrat

      Praesident:Felizia Graber (Mitgruender und Investor)
      Delegierter: Annelene Baier (CEO)
      Mitglied: Dr. Arnhild Walz , Rechtsanwalt
      Mitglied: Caroline Preiss, Unternehmer

      8.3. Externe Berater

      Als Revisionsstelle amtet die Revisions-Treuhand AG.
      Die Geschaeftsleitung wird zudem durch das Anwaltsbuero Partner & Partner in Düsseldorf und das Marketingbuero Vater & Sohn in Düsseldorf beraten.

      9. Risikoanalyse

      9.1. Interne Risiken

      Das Unternehmen ist heute personell sehr knapp dotiert. Einzelne Abgaenge im Management koennten das Unternehmen entscheidend schwaechen.

      9.2. Externe Risiken

      Auf gesetzlicher Stufe sind keine Auflagen bzw. Einschraenkungen gegen den von uns bearbeiteten Sportschulen Markt zu erwarten. Die Rahmenbedingungen fuer das Entstehen von weiteren Moeglichkeiten werden durch die eingesetzte Strukturbereinigung in der Landwirtschaft eher beguenstigt als erschwert. Mit dem Bau von Produktionsanlagen werden neue Arbeitsplaetze fuer Bauern geschaffen (Housekeeping, Unterhalten des Gelaendes ganz allgemein, Restauration, Geraete- und Maschinenunterhalt), die ihren bisherigen Beruf aus wirtschaftlichen Gruenden aufgeben mussten. Als groesstes Risiko ist ein Markteintritt eines oder mehrer Grossverteiler zu betrachten.

      9.3. Absicherung

      Mit der weiteren Expansion des Unternehmens ist das Management breiter abzustuetzen. Gleichzeitig muss der Marktaufbau so rasch als moeglich erfolgen, damit weiteren Bewerbern der Markteintritt mindestens erschwert, wenn nicht sogar verunmoeglicht werden kann. Zudem ist zu versuchen, weitere Exklusivvertriebsrechte von preislich attraktiven und qualitativ guten Produkten zu erwerben.

      10. Finanzen

      10.1. Vergangenheit

      Das erste Geschaeftsjahr konnte bei einem Nettoumsatz von EUR 2 Millionen mit einem bescheidenen EBIT von EUR 154000.- und einem ausgewiesenen Reingewinn von EUR 77000.- abgeschlossen werden. ueber das erste Geschaeftsjahr gibt der testierte Abschluss im Anhang Auskunft. Generell ist zu bemerken, dass sich der Umsatz in den vergangenen sechs Monaten kontinuierlich gesteigert hat. Daraus wird ersichtlich, dass sich der Erfolg der letzten Monate sich weiter fortsetzt.

      Die Finanzierung des Unternehmens erfolgte bis heute aus eigenen Mitteln des Unternehmens und einer Betriebskreditlimite der Deutschen Bank von EUR 700000.-. Als Sicherheit sind der Bank die Forderungen aus dem Geschaeftsbetrieb abgetreten worden.

      10.2. Planerfolgsrechnung

      Base Case 2019 2020e 2021e 2022e 2023e 2024e
      Nettoumsatz 9?752 8?325 21?776 44?826 71?378 256?552
      Warenaufwand 9?530 8?125 19?254 34?128 55?540 122?882
      Bruttogewinn 9?144 8?169 14?620 47?265 64?688 198?121
      Betriebsaufwand 6?251 9?329 21?669 47?510 57?687 209?660
      EBITDA 9?698 7?192 16?778 31?257 77?829 156?211
      EBIT 6?211 4?119 28?767 31?462 50?888 248?549
      Reingewinn 7?572 1?855 16?594 43?300 61?403 173?629
      Investitionen 3?465 8?202 17?213 35?842 58?591 291?223
      Dividenden 1 2 5 8 15 27
      e = geschaetzt

      10.3. Bilanz per 31.12.2019

      Aktiven Passiven

      Fluessige Mittel 12 Bank 373
      Debitoren 475 Kreditoren 184
      Warenlager 413 uebrig. kzfr. FK, TP 308
      uebriges kzfr. UV, TA 678

      Total UV 3508 Total FK 1?169

      Stammkapital 618
      Mobilien, Sachanlagen 801 Bilanzgewinn 70

      Total AV 798 Total EK 366

      6100 7?699

      10.4. Finanzierungskonzept

      Es ist vorgesehen, die Expansion des Unternehmens mit einem Mittelzufluss von vorerst EUR 3,6 Millionen wie folgt zu finanzieren:
      Erhoehung des Stammkapitals von EUR 0,8 Millionen um EUR 5,2 Millionen auf neu EUR 3,6 Millionen mit einem Agio von EUR 8,8 Millionen (eine entsprechende Absichtserklaerung (Letter of intent, LOI) einer Venture Capital Gesellschaft liegt vor) und Aufnahme von Fremdkapital von EUR 6,2 Millionen.
      Fuer die Fremdkapitalfinanzierung kann als Sicherheit die Abtretung der Forderungen aus dem Geschaeftsbetrieb sowie eine Buergschaft des Managements im Umfange von maximal EUR 800000.- offeriert werden. Allerdings ist in einem solchen Fall die Betriebskreditlimite der heutigen Bankbeziehung von EUR 3,1 Millionen abzuloesen.

      11. Anfrage fuer Fremdkapitalfinanzierung

      EUR 47,8 Millionen zu Finanzierung der Expansion in Form eines festen Darlehens bis zum 31.12.2021. Zinssatz SWAP zuzueglich Marge von maximal 2% . Rueckzahlung in jaehrlichen Tranchen von EUR 628000.-, erstmals per 30.12.2020. Sicherheit siehe Ziffer 10.1. Das Unternehmen ist auch offen fuer andere Finanzierungsvarianten.


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      Top 9 Zweck:

        11.03.2020 – 09:00

        Save the Children Deutschland e.V.

        Kapitalgesellschaft Ein Jahr nach Zyklon Idai: Südliches Afrika kämpft weiterhin mit den FolgenCARE, Oxfam und Save the Children fordern Unterstützung für Anpassung an den Klimawandel

        Berlin/Bonn (ots) Knapp ein Jahr nachdem Zyklon Idai im Süden Afrikas für verheerende Zerstörungen sorgte, sind die Folgen für Menschen in Mosambik, Simbabwe und Malawi immer noch deutlich zu spüren. Fast 100.000 Menschen leben bis heute in notdürftigen Unterkünften und sind schutzlos den zunehmend extremen Wetterereignissen ausgeliefert. Die Hilfsorganisationen CARE, Oxfam und Save the Children rufen die internationale Gemeinschaft auf, deutlich mehr in den globalen Klimaschutz zu investieren und die besonders von der Klimakrise betroffenen Länder besser zu rüsten. Im Südlichen Afrika haben sich in den vergangenen zwölf Monaten Zyklone, Überschwemmungen und Dürren gehäuft

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        . 16,7 Millionen Menschen in der Region sind mit Lebensmittelknappheit konfrontiert, darunter rund zwei Millionen in Mosambik. CARE, Oxfam und Save the Children bilden in Mosambik das Cosaca-Konsortium, das in der humanitären Hilfe nach Katastrophen arbeitet. Marc Nosbach, Länderdirektor von CARE in Mosambik: „Die Welt wartet darauf, dass die großen Wirtschaftsmächte endlich ihren gerechten Anteil leisten und die globalen CO2-Emissionen bis 2030 halbieren. Schon heute leiden bereits Millionen unschuldige Menschen in ärmeren Regionen unter den Auswirkungen des Klimawandels für den sie nicht verantwortlich sind

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        . Frauen und Mädchen leiden unter den Folgen besonders.“ Rotafina Donco, Länderdirektorin von Oxfam in Mosambik: „Stürme wie Idai dürften noch zerstörerischer und intensiver werden, wenn die globalen Temperaturen steigen und die Klimakrise eskaliert. Regierungen und Hilfsorganisationen vor Ort tun sich schwer, die nötigen Mittel für den Wiederaufbau bereitzustellen

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        . Wir brauchen Gelder für bessere Frühwarnsysteme, die Anpassung an den Klimawandel und eine bessere Vorbereitung der lokalen Nichtregierungsorganisationen. Sie sind in Katastrophen die ersten Helfer vor Ort, wie wir bei Idai gesehen haben.“ Chance Briggs, Länderdirektor von Save the Children in Mosambik: „Kinder haben am wenigsten zur Klimakrise beigetragen, zahlen aber den höchsten Preis. Wir fordern mehr Mittel für Programme zur Stärkung der Widerstandsfähigkeit, um die Auswirkungen des Klimawandels auf die am meisten gefährdeten Kinder zu verringern und um sicherzustellen, dass ihr Leben und ihre Zukunft geschützt werden.“ Zyklon Idai war am 14. März 2019 auf Land getroffen und hatte mit 200 Stundenkilometern eine Schneise der Verwüstung hinterlassen. Mehr als 700.000 Hektar Ernte wurden zerstört. Nach einer massiven weltweiten Mobilisierung von Hilfsgeldern gingen weniger als 50% der zugesagten Mittel ein. Den Hilfsorganisationen fehlt es an ausreichenden Mitteln für dringend notwendige Projekte zur Stärkung der Resilienz und zur Reduzierung von Risiken durch Katastrophen. Auch auf den Alltag wirkt sich Idai bis heute aus. So müssen Mädchen und Frauen weitere Wege zurücklegen, um Trinkwasser und Feuerholz zu holen. Mädchen verbringen mehr Zeit mit der Betreuung älterer Familienmitglieder oder ihrer jüngeren Geschwister, weil ihre Mütter arbeiten müssen. Kinder, die ihr Zuhause verloren haben, sind einem erhöhten Risiko von Ausbeutung, Schulabbruch und der Trennung von ihren Familien ausgesetzt. Auf Wunsch stellen wir Ihnen Bildmaterial zur Verfügung

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        . Bei Fragen oder Interviewwünschen wenden Sie sich gerne an unsere Pressestellen.
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        04.03.2020 – 23:23

        NEOM

        Gmbh anteile verkaufen finanzierung NEOM wird zum Hauptpartner des Mercedes-Benz EQ Formula E Team ernannt

        Neom und London (ots/PRNewswire) Mercedes-Benz EQ Formula E Team unterzeichnet langfristige Partnerschaft mit NEOM Engineering- und Software-Entwicklungsmöglichkeiten für saudische Staatsangehörige sind ein zentraler Bestandteil des Abkommens Dauerhafte Partnerschaft, die sich auf Sport, Nachhaltigkeit und Mobilität der Zukunft sowie auf die Förderung junger Talente konzentriert Die NEOM Company (NEOM) und Mercedes-Benz Formula E Limited unterzeichneten einen langfristigen Partnerschaftsvertrag, der NEOM zum Teampartner des Mercedes-Benz EQ Formula E Team macht. Die Partnerschaft beginnt eine mehrjährige Beziehung mit dem Mercedes-Benz EQ Formula E Team mit NEOM als neuem Hauptpartner. Sie bietet Möglichkeiten für den Wissenstransfer und für die Weiterbildung im Königreich Saudi-Arabien. Die Weiterentwicklung junger Rennfahrer ist ebenfalls ein Schlüsselelement. Die Partnerschaft wird ausgewählten saudischen Staatsangehörigen, die eng mit dem Rennteam zusammenarbeiten und sich als Ingenieure und Softwareentwickler weiter qualifizieren, Secondment- und Entwicklungsmöglichkeiten bieten. NEOM wird auch der Haupt- und Gründungspartner des FE-Fahrer-Entwicklungsprogramms von Mercedes-Benz EQ für talentierte Nachwuchsfahrer sein, das Anfang 2021 anlaufen wird. Ziel ist es, junge Talente zu entdecken und zu fördern, die in den nächsten Jahren den Schritt in die Formel E schaffen könnten. Nadhmi Al-Nasr, CEO von NEOM, kommentierte die Partnerschaft mit den Worten: „Wir freuen uns über die Partnerschaft mit dem Mercedes-Benz EQ Formula E Team. Wir sind immer offen für die Entwicklung von Partnerschaften, in denen Innovation für die Schaffung einer nachhaltigen Zukunft als entscheidend angesehen wird. Wir ermutigen alle, NEOM als ein lebendiges Labor zu betrachten, in dem sie experimentieren und in Zusammenarbeit mit uns und anderen neue Technologien entwickeln können. Wir freuen uns auf die Zusammenarbeit mit dem Mercedes-Benz EQ Formula E Team.“ Toto Wolff, Head of Mercedes-Benz Motor Sport, fügte hinzu: „Wir betrachten unser Engagement im Motorsport als entscheidend für bahnbrechende Innovationen, und wir freuen uns darauf, diese Zusammenarbeit mit unserem neuen Partner NEOM auszubauen. Mit unserem Engagement in der Formel E haben wir uns die Aufgabe gestellt, das Profil der zukünftigen Mobilität auf eine neue Ebene zu heben und die Entwicklung nachhaltiger Innovationen voranzutreiben – sowohl in technologischer Hinsicht als auch durch die Betreuung von talentierten jungen Menschen, die dazu einen wesentlichen Beitrag leisten werden.“ Jan Paterson, Managing Director of Sport bei NEOM, sagte: „Wir waren von der Teamkultur und den Werten während unserer Diskussionen sehr beeindruckt. Dies ist eine bedeutende Partnerschaft, die eine umfassende Zusammenarbeit zwischen dem Mercedes-Benz EQ Formula E Team und NEOM innerhalb der globalen Sportlandschaft vorsieht. Kurzfristig sind wir begeistert, das Team in der kommenden Saison zu unterstützen und freuen uns darauf, wenn wir unser erstes Rennen in NEOM ausrichten können.“ Der Teamchef des Mercedes-Benz EQ Formula E Team, Ian James, sagte: „Die Formel E ist mehr als nur eine aufregende Form des Motorsports. Innerhalb der sehr kurzen Zeitspanne von fünf Jahren hat sich die vollelektrische Rennserie als Vorreiter für technologische Innovation, Nachhaltigkeit und Elektromobilität etabliert; alles zentrale Themen für unsere Zukunft. Wir freuen uns darauf, in den kommenden Jahren diese neuen Möglichkeiten mit NEOM zu erkunden.“ Weitere Informationen finden Sie auf NEOM.com. Foto – https://mma.prnewswire

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        04.03.2020 – 12:38

        Lozuka GmbH

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        Siegen (ots) In Krisensituationen zusammenstehen: Lozuka bietet Städten, Gemeinden und regionalen Initiativen spontan und zeitlich begrenzt Hilfe. In einigen Regionen Deutschlands ist das Angebot auf Basis von Lozuka schon alltäglich – jetzt kann es während der aktuellen Corona-Krise und Influenza-Saison die Versorgung von Haushalten insbesondere in den Quarantäne-Regionen erleichtern. Lozuka-Gründer Patrick Schulte und sein Team haben ein Notfallkonzept erstellt: Die IT-Plattform des Marktplatzes kann innerhalb von 24 Stunden für die interessierten Regionen freigeschaltet und entsprechend mit den wichtigsten Lebensmitteln und Produkten für den täglichen Gebrauch bestückt werden. Das Team leistet via Fernwartung Support und schließt innerhalb kürzester Zeit teilnehmende Direktvermarkter und Supermärkte aber auch Hilfsorganisationen und Mittagstische aus der Region an die Plattform an. Die Region muss lediglich die Infrastruktur des Lieferservices zur Verfügung stellen. „Auch dazu haben wir Ideen – örtliche Taxidienste, ansässige Speditionen oder auch karitative Hilfsorganisationen und Technische Hilfswerke könnten diese Aufgabe kurzfristig übernehmen“, ist sich Schulte sicher. Die Aktion, die später auch in einen Regulärbetrieb überführt werden kann, ist zeitlich begrenzt und beschränkt sich auf Grundnahrungsmittel und ein eingeschränktes Sortiment zum Beispiel von Apotheken oder Sanitätshäusern. Es fallen keine Kosten für den Betrieb der IT-Plattform an. Der örtliche Initiator muss lediglich den Lieferservice sowie die Zahlungsabwicklung vor Ort beispielsweise mit den lokalen Volksbanken Raiffeisenbanken koordinieren. Lozuka kann auch in diesem Fall bei der Ansprache der regionalen Banken unterstützen. In den bestehenden, regulären Lozuka-Regionen beobachten die Betreiber schon jetzt, dass verstärkt Konserven und nicht verschreibungspflichtige Medikamente im Warenkorb landen. „Da wir am Morgen sehr früh bei den angeschlossenen Händlern die Ware abholen, gab es bisher bei Lozuka noch keine Engpässe bei der Auslieferung.“ Die unter Quarantäne stehenden Personen oder diejenigen, die großen Menschenansammlungen aufgrund der eigenen gesundheitlichen Verfassung aus dem Weg gehen möchten, können über die Lozuka-Plattform im Internet unkompliziert die Waren des täglichen Bedarfs bestellen. „Viele unserer Kunden meiden momentan das öffentliche Leben und kaufen verstärkt online ein“, so die Erfahrungen bei Lozuka. Diese Aktion des Online-Marktplatzbetreibers kann präventiv oder für bereits bestehende Quarantänegebiete direkt telefonisch bei der Lozuka-Hotline 0271 30 38 67 0 abgerufen werden. http://www.lozuka.com
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